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過去の成功への未練➡事業投資会社のビジョンを再構築し成長モデルを確立する (商社）

巨大化への慢心➡企業統合への期待と危機感を植え付け、更なる成長と生産性向上を実現する （製造）

過去の成功への安住➡幹部全員による野心的中期ビジョン作成でブランド価値と株主価値を大きく上げる （製造）

グローバルビジョンの不在➡日本発のビジョンを基にNY本社のビジョンを創る （製造）

現状への満足➡米国親会社の野心的グローバル戦略を日本・中国・東南アジアに実行する （製造）

値引きセールへの依存➡事業投資会社の価格依存体質を価値提供体質に変え企業価値を高める （商社）

根深い売上至上主義➡量から質への戦略転換を全社員で理解・実行する （流通）

急激な環境変化による混乱➡高度な新製品の連続上市を可能にする組織体制・文化を確立する （製造）

相互信頼の欠如➡ヨーロッパの親会社と日本の社員が一体となった事業体制を創り、長期減収減益を連続増収増益に変える （製造）

責任感の欠如➡出身国が約20か国に亘る従業員全体で互いの個を尊重する文化を創り、品質管理レベルを上げる （製造）

自信の喪失➡組織改革で新分野に配属された社員のモチベーションを高め、社員意識調査のポイントを大きく上げる （製造）

制度の形骸化➡Mission Leadership® と連動した目標管理制度を構築する （流通・製造・サービス）

日本人社員の特別意識➡グローバル情報システムの日本導入の意義を腹落ちさせる （製造）

国別のサイロ➡日本本社の進捗管理システムをグローバル組織へ導入する （製造）

個人の成功への偏重➡インドでNo.1になる全社ビジョンを幹部社員全員で創る （金融）

潜在能力の活用不足➡現場たたき上げが多い各階層の上司に権限委譲の必要性を腹落ちさせ、部下の潜在能力を引き出す （サービス）

他責文化➡選抜された中堅社員が「社内大使」として経営ビジョンを浸透させ全社連動を実現する （製造）

命令服従文化➡デジタル変革による営業活動の見える化を機に、営業担当の自律行動を強化する （製造）

親会社依存➡新興国の現地法人へ権限委譲を進め、戦略執行能力を強化する （商社）　

生産性停滞➡安全操業と業務効率の両立を現場のオーナーシップで実現する （製造）

機能別サイロ➡新店舗開発・既存店舗運営両方の権限を委譲された現場責任者に経営者視点のリーダーシップを発揮させる （流通）

分野別サイロ➡専門分野への特化が進む営業部隊に、自律管理と他部門連携の両立を根付かせる （金融） 

組織間格差➡エリアリーダー同士の切磋琢磨を強化することにより、各店舗の実践レベルを全社で上げる （流通） 

リーダー人材の不足➡選抜研修の複数年継続により、研修修了生によるコーチング体制を確立する （流通）

グローバルリーダー不足➡グローバル選抜によるリーダー育成を行う （サービス・製造）　

グローバルリーダー不足➡アジア選抜によるリーダー育成を行う （製造）　

後継者育成体制の断絶➡複数階層に渡り、各階層の管理職が部下を育成する仕組みを創る （流通）

出身業務に偏った管理手法➡経営トップが選抜した将来の経営幹部に普遍的リーダーシップを習得させる （製造）

出身母体毎のバランス人事➡次世代リーダーの育成と客観的アセスメントを行う （製造）

不明確な役員評価➡Mission Leadership® により客観的アセスメントを行う （製造）

経営者としての覚悟➡執行役員への登用に備え個別コーチングを行う （製造）　

グローバル体制への不安➡管理職にグローバルリーダーとしての覚悟と言動を植え付ける （製造）　　

統合への不安➡管理職に情報不足への対処方法と、将来への夢を語る言動をコーチする （製造）　　

個人プレイ➡中途採用のプロ集団にチームプレイを徹底させる （金融）　　

急成長による混乱➡創業以来の幹部リーダーに、起業家精神とガバナンスを両立させる （サービス）

ウォルマート  　 英国大使館     GSK     出光昭和シェル 　  バーニーズNY      ファイザー

ローソン     ANA      第一三共　　 コカ・コーラ　 ゴディバ　   三菱食品

クライアント経営者からの推薦