連載 英国軍に学ぶ組織変革

28. 死なせたくないから厳しくできる

元英国海兵隊将校ダミアン・マッキニーは言う。「中途半端な訓練で鍛えた兵士は戦場で生き残れない。実際に部下を死なせた経験のある教官は厳しくあたたかい。」


岩本仁は言う。「ビジネスで人は死なないが、技能、経験、言動を身に付けるチャンスを逃した社員の人生が狂うことはある。部下の左遷を自分事に捉えられる上司は成長する。出来ていない事実を伝える、出来るようになる方法を教える、出来たときの姿を語る。手遅れは致命的だ。」


あいつ使えないから替えてくれ? 死なせたいのか?

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

ダミアン・マッキニー CEO  元英国海兵隊将校。大英帝国五等勲爵士(MBE)。1999年マッキニーロジャーズ設立。東アフリカ、ケニア生まれ。

 

27. 信頼する前に任せる

元英国海兵隊将校ダミアン・マッキニーは言う。「他国の兵士を初めから信頼できるわけがない。任せることで双方向の信頼を築くのが多国籍軍の常識だ。任せたことに応えてくれた兵士への信頼が生まれ、任せてくれた司令官への信頼が生まれる。」


岩本仁は言う。「任せるから信頼が生まれるのはビジネスも同じだ。初めから部下を信頼できるはずがない。信頼できなくても任せる。ただし、取れるリスクの範囲内で任せる。リスクを判断し、任せた部下をインスパイアして成功確率を上げるのがリーダーだ。」


信頼できないから任せられない? その発想がそもそもの間違いだ。

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

ダミアン・マッキニー CEO  元英国海兵隊将校。大英帝国五等勲爵士(MBE)。1999年マッキニーロジャーズ設立。東アフリカ、ケニア生まれ。

 

26. 戦場で評価はできない

元英国陸軍将校マーク・ノートンは言う。「勝敗は時の運。戦場はブラックボックスだ。武功で昇進はさせられない。武功には勲章で報いる。昇進の評価は訓練中の言動を上官と教官が観察して決める。」


岩本仁は言う。「個人の業績が良いこととリーダーとして有能かどうかは別の話だ。営業成績が良い社員を管理職に昇進させて失敗することは頻繁に起こる。プレッシャーを与えてリーダーとしての資質を炙り出す環境を作り、それを観察して評価するのは経営幹部と人事の役割だ。」


経営者と人事がその目利きが出来なくてどうする?(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

マーク・ノートン  元英国陸軍将校。元サンドハースト王立陸軍士官学校教官 

 

25. 考えながら戦え

元英国海兵隊総司令官サー・ロバート・フライは言う。「予測不能な対テロリスト戦では前線指揮官に意思決定の権限移譲をする事が不可避だ。『考えながら戦え』『戦いながら考えろ』ということだ。現代の士官学校では考えるスピードを上げる訓練を徹底的に行う。」


岩本仁は言う。「ビジネスに於いても権限移譲が進んだ結果、考えながら戦えるリーダーが全ての階層で不可欠になっている。現場リーダーは業務遂行と意思決定の両立に弱音を吐いてはいけない。経営者は現場リーダーの弱音に同情してはいけない。訓練で考えるスピードを上げ、実践でそれを習慣化すれば、本人と組織は必ず成功する。」
同情して部下が脱落するよりも、厳しくして部下が人生を謳歌するほうが寝覚めがいいとは思わないか?(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

サー・ロバート・フライ  元英国海兵隊中将 (KCB, CBE)。9.11同時多発テロ対応英国軍事戦略責任者、英国国防省作戦本部長、イラク多国籍軍副司令官等を歴任。ロンドン市名誉市民。

 

24. 質より数

元サンドハースト王立陸軍士官学校教官マーク・ノートンは言う。「対テロリスト戦では現場に判断を任せないと部隊が生き残れない。一人の優秀な将軍が全てを決断する世界とは違うからだ。1000人の組織には200人の将軍の分身が必要なのだ。」


岩本仁は言う。ビジネス界も権限移譲が進み、自分で判断できるリーダーの絶対数が不足している。経営者には組織の中に自分の分身を二割つくるという強烈な覚悟が必要だ。」


数が増えれば競争原理で質が上がる。日本の卓球界と同じだ。

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

マーク・ノートン 元英国陸軍将校。元サンドハースト王立陸軍士官学校教官。

 

23. きちがいとは戦えない

元英国海兵隊将校ジェッド・ストーンは言う。「戦場で恐怖を感じない奴がいる。きちがいだ。きちがいとは一緒に戦えない。」


岩本仁は言う。「不条理に高い営業目標に対して『出来る!』と言っているだけの上司がいる。正気とは思えない。リーダーは痺れるほど高い目標だと理解したうえで、メンバーに達成可能性を納得させる。計算づくの蛮勇がチームのパフォーマンスを上げる。」


きちがいは景気づけにしかならない。正気で目標達成のストーリーを考え、狂気を持って伝えろ。

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

ジェッド・ストーン 元英国海兵隊将校, 王立海軍学校幹部養成プログラム卒業、山岳共同作戦のスペシャリスト、鋼鉄ワイヤー滑降世界記録保持者。

 

22. リーダーシップは不自然

 

元英国陸軍参謀本部最優秀将校ジェームズ・キャメロンは言う。「怖いのに落ち着いた態度でいる。逃げ出したいのに踏みとどまる。イライラしているのに笑顔でいる。こんな不自然な言動を生まれながらに取れる人間はいない。士官学校の訓練では自分の誤った言動が仲間の死につながるというショックを繰り返し与える。自覚した人間だけが不自然な言動を身に付けられるからだ。」


岩本仁は言う。「ビジネスでも同じだ。安全な環境でショックを与えると人は飛躍的に成長する。」


実務での失敗は人を萎縮させ潰すリスクがある。訓練で失敗させ実務で成功させる仕組みが必要だ。 Train hard, fight easy. 

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

ジェームズ・キャメロン     元英国陸軍将校。英国陸軍参謀本部最優秀将校(受賞2回)。大英帝国三等勲爵士(CBE)。最年少でサンドハースト王立陸軍士官学校教官就任。元英国国防省テロ対策部長補佐。2005年のロンドン市内テロ発生時の政府の危機管理対策委員会(COBRA)メンバー。

 

21. 「教える」と「指示する」は違う

 ジェッド・ストーンは言う。「使い方(How)を知らない兵士にバズーカ砲は任せられない。一度使い方(How)を教えこめば、次からは自分で考えて撃つ。毎回使い方(How)を指示すると自分で考えず、命令通りの操作しかしない。」


岩本仁が某上場企業の執行役員に送ったメールだ。


>HOWを教える→次からは自分でやる
>HOWを指示する→次からも言われた通りやる
>明確な使い分けを上司部下で共有するとミッションリーダーシップを実践できるようになりますよ。
教えているのか指示しているのかを意識せずに、指示待ち部下を作っていないか?

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

ジェッド・ストーン 元英国海兵隊将校, 王立海軍学校幹部養成プログラム卒業、山岳共同作戦のスペシャリスト、鋼鉄ワイヤー滑降世界記録保持者。

 

20.リーダーの言葉は誰もが覚えている

 1969年7月21日 着陸船イーグルのハッチを開き、左足を踏み降ろし、人類初の月面着陸を達成したニール・アームストロング船長は言った。「これは一人の人間にとっては小さな一歩だが、人類にとっては偉大な飛躍である。」“That's one small step for a man, one giant leap for mankind.”半世紀近く前に発せられた言葉だが、今もなお全人類の記憶に残っている。


元イラク多国籍軍副司令官サー・ロバートは言う。「出撃の直前は全兵士がリーダーに注目する。リーダーの言葉が最も重要な瞬間だ。その瞬間のために準備をすることは軍隊の常識だ。」


岩本仁は言う。「ビジネスでもリーダーの言葉に特別な注目が集まる瞬間がある。統合初日、目標達成時、プロジェクトのキックオフ。その瞬間を事前に意識し準備することは不可欠だ。リーダーの言葉が組織のパフォーマンスを変える。」
準備していないリーダーが多すぎる。逃げるな!怠けるな!照れるな!

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

  

サー・ロバート・フライ  元英国海兵隊中将 (KCB, CBE)。9.11同時多発テロ対応英国軍事戦略責任者、英国国防省作戦本部長、イラク多国籍軍副司令官等を歴任。ロンドン市名誉市民。

 

19.制約が自由を与える

 元イラク多国籍軍副司令官サー・ロバート・フライは言う。「多国籍軍のオペレーションでは、作戦の最終成功像=ビジョンを明確にするとともに、投入可能な戦力や作戦実行期限などの制約条件を明確にし、各国部隊で共有することが不可欠だ。制約を明確にすると、その裏返しとして自由が明確になる。自由度の中で柔軟な判断を任せることで予測不能なテロリストに対応でき、部隊間の過剰な相互管理が不要になる。」

  

岩本仁は言う「グローバルビジネスも同様だ。事細かな指示で現地法人を指導するより、目指すビジョンと絶対に守るべき制約を明確に合意し、判断・行動を任せることで成功確率が高まる。」 

 

制約は強力な武器だ。ビジネス界では制約という言葉にネガティブなイメージがある。しかし自由は制約の裏返しだ。制約を明確にすれば国や文化を超えた組織の成功が可能になる。

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

  

サー・ロバート・フライ  元英国海兵隊中将 (KCB, CBE)。9.11同時多発テロ対応英国軍事戦略責任者、英国国防省作戦本部長、イラク多国籍軍副司令官等を歴任。ロンドン市名誉市民。

 

18.最初の一撃でプランが変わる

ダミアン・マッキニーは言う。「No plan survives the first bullet. 敵からの最初の一撃でプランが変わるというのは軍隊の常識だ。ベースプランがあるからこそ状況変化に応じてプランを変更出来る。」

 

岩本仁は言う。「ビジネスでも状況が変わればプランが変わることは誰もが分かっている。だがそれを組織の常識として共有している企業は少ない。使わなくてもいいエネルギーを使っている。もったいない。」

 

優秀な経営企画は精魂こめて作ったプランを現場が実行していないと文句を言う。

 

力のある現場は経営企画が作るプランは最新の状況にあっていないと文句を言う。

 

気の小さい社員は年初に立てた目標は変更出来ないと言って無駄だとわかっていることをやり続ける。

 

ずるい社員は絶対に達成できる低い目標を立て本当にやるべきことにチャレンジしない。

 

状況が変わればプランが変わる。この常識を共有した組織は強い。(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

ダミアン・マッキニー  元英国海兵隊将校。大英帝国五等勲爵士(MBE)。1999年マッキニーロジャーズ設立。東アフリカ、ケニア生まれ。

 

17.最後は直感

英国統合参謀次長サー・ゴードン・メッセンジャーは、過去20年、英国が関わる全ての重要な戦闘の最前線を指揮してきた将軍だ。サー・ゴードンは言う。「ミッションの成功と兵士の命は天秤にかけられない。徹底した情報収集と分析を行うのは当たり前だが、最後の決断は直感でする。それが人間としてのリーダーの役割だ。」

 

岩本仁は言う。「脳みそがちぎれるぐらい考えてから直感で決断するのはビジネスも同じだ。インターネットやグローバライゼーションで決断の頻度は増え、インパクトは大きくなった。人間としてのリーダーの責任は大きい。」

 

最初から直感で決めるやつはただの馬鹿だ。 (マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

サー・ゴードン・メッセンジャー 大英帝国二等勲爵士(KCB)、現英国統合参謀次長、トップレベルの作戦の決断と実行に携わる。20年以上に渡り最前線を指揮。

 

16. Why do you have meetings?

ビジネスに於いて会議の効率は永遠の課題だ。特に事業変革時は社員の業務量が劇的に増えると同時に、多くの会議が必要になるというジレンマが生じる。

 

バルバドス島のプランテーションハウスで岩本仁は聞いた。「困難な作戦の遂行時に戦場ではどうしているのか?」 サー・ロバートは答えた。「不要な会議はしない。戦闘を止めるわけにはいかない。自らの決断と部下の納得に自信があるならば会議は不要だ。決断するために会議をするならば情報やアイデアを持っている人間だけを呼ぶ。納得させるために会議をするならば直属の部下だけを呼ぶ。」

 

岩本仁は言う。「重要なのは会議を減らすことではない。 なぜ会議をするのかを明確にすることだ。」

 

会議を減らすという試みが成功しないのは、全ての会議を否定するかのような態度を取るからだ。不要なのは目的が不明確な会議だ。必要な会議は必要だ。

 

(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

サー・ロバート・フライ   元英国海兵隊中将 (KCB, CBE)。9.11同時多発テロ対応英国軍事戦略責任者、英国国防省作戦本部長、イラク多国籍軍副司令官等を歴任。ロンドン市名誉市民。

 

15.勝つとチームになる

パラシュート部隊は決死の切り込み隊だ。敵だらけの地にどの部隊よりも先にその身ひとつで降り立つ。アフガニスタン戦争開戦時に英国陸軍パラシュート部隊を指揮したアレックス・マッケンジーは言う。「勝って戦友になる。戦友になってから勝つことは無い。」

 

岩本仁は言う。「低い目標を達成してもチームにはならない。高い目標に向かって全員で困難を乗り越えるからチームになる。成功体験の蓄積が信頼を生み、チームを作るのだ。」 

 

仲良しとチームは違う。(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

アレックス・マッケンジー 元英国陸軍将校。アフガニスタン戦争でパラシュート部隊指揮官を務めた。地雷で足を失った兵士たちによるカヌーでの大西洋横断Row2Recovery 代表。

 

 

14.士官は作られ将軍は生まれる

近年の紛争地では、現地での状況変化に対応するため権限委譲が進んだ。その結果、現場指揮官への要求レベルが劇的に上がった。軍隊は莫大なエネルギーと資金を投じて、複雑な利害が絡む多国籍軍をも指揮できる優秀なリーダーを継続的に供給するメカニズムを確立している。士官学校だ。

 

「士官は作らなければならない。」元英国海兵隊総司令官サー・ロバート・フライは言う。「しかし将軍を作る事は出来ない。ある確率で生まれるものだ。」

 

岩本仁は言う。「権限委譲が進み、優秀なリーダーが大量に求められているのはビジネス界も同じだ。」

 

優秀なマネジャーを作る事は難しい、と言うのは怠慢であり、社長を作る事が出来る、と言うのは不遜であろう。マネジャーは作られ社長は生まれる。(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

サー・ロバート・フライ   元英国海兵隊中将 (KCB, CBE)。9.11同時多発テロ対応英国軍事戦略責任者、英国国防省作戦本部長、イラク多国籍軍副司令官等を歴任。ロンドン市名誉市民。

 

13.誤訳が死を招く

元英国特殊部隊指揮官ダミアン・マッキニーの英語は分かりやすい。命がかかっているからだ。コソボ、イラク、アフガニスタン。いずれも英語は母国語ではない。多国籍軍の指示や依頼は通訳を介して現地の警察や宗教指導者に伝えられる。間違った内容が伝われば、反発や怒りを生む。ダミアンは言う。「必要なのは簡潔さだ。複雑な表現は誤訳につながる。誤訳は誤解を生む。誤解は死につながる。」

 

ビジネスでも誤訳による誤解が起こっている。だが、自分の話す日本語が分かりにくいことが、その原因のひとつだと気付いている日本人は少ない。「あいつは日本人じゃないから、日本語がしゃべれないから、日本食を食べないから」と理由にもならない理由をあげて真の原因に気付いていない。

 

岩本仁は言う。「無意識に話せば誰でも冗長になる。簡潔に話すには準備と訓練が必要だ。それを繰り返す事で簡潔に話す習慣が身につく。それはどの世界でも『生き残る』のに有効な習慣だ。」

 

カルロス・ゴーンの英語が分かりやすいのは偶然では無い。 (マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

12. ジョークが組織を前進させる

フォークランド戦争でジェッド・ストーンが指揮した部隊で一人の兵士が地雷を踏んだ。爆発音と共に、兵士全員が地面に伏せて動きを止めた。「足が! 俺の足が!」と叫ぶ兵士に対して「大丈夫だ!こっちに飛んできている!」と別の兵士が答えた。もちろん足は粉々に砕け散ってしまっているのだが、部隊の全員が笑い、一瞬で緊張が緩んだ。戦闘をやめて引き返す事が出来るなら、泣き叫んでも怒り狂っても良い。しかし、部隊は冷静さを保って作戦を継続しなければならない。絶体絶命の危機にジョークを飛ばすハリウッド映画のヒーローは、実際の戦場からヒントを得たものだ。

 

岩本仁は言う。「為替変動や法改正によって企業の利益は簡単に飛ぶ。環境変化を恨んでも利益は戻ってこない。厳しい時こそ、どれだけ早く切り替えるかが勝負だ。ビジネスにおいても冗談を言いながら前進する技を身に着けたい。」

 

ジョークで空気を変え前進できるチームは強い。(マッキニーロジャーズ 清水 泉)

 

ジェッド・ストーン 元英国海兵隊将校, 王立海軍学校幹部養成プログラム卒業、山岳共同作戦のスペシャリスト、鋼鉄ワイヤー滑降世界記録保持者。

 

11.国連決議が兵士を救う

ボスニア・ヘルツェゴヴィナ・ミッションに携わったリチャード・ワッツは言う。「国連軍の水色のヘルメットは最低だ。目立って危険極まりない。迷彩服を着ていても格好の標的となってしまう。しかし、国連軍としての平和維持活動は兵士のモティベーションを高揚させる。故郷に残してきた子供が『あなたのお父さんは、世界平和の為に命を掛けて働いてくれているんだね』と感謝される。国連決議無しの介入では『お前の父親は人殺しだ』といじめられる。差は歴然だ。」

 

国連決議が軍隊のパフォーマンスを上げる。大義がある兵士は強い。逆もまた真なりだ。

 

岩本仁は言う。「ビジネスも同じだ。現場の仕事は厳しい。だからこそ事業の社会的意義を明らかにすることが企業のパフォーマンスを上げるのだ。」 

 

社員が家族に誇れるビジョンを持っている企業は強い。(マッキニーロジャーズ 清水 泉

 

リチャード・ワッツ        元英国海兵隊将校。大英帝国四等勲爵士(OBE)。アシュリッジ・ビジネススクール、マンチェスター・ビジネススクール修了。

 

10.夢は未来から、誇りは過去から

2009年2月、岩本仁は、米アーカンソー州ベントンビルで、元将校の同僚達とクライアント企業のビジョン実現プランを支援していた。クライアントの歴史を重視する彼らに「なぜ、そこまで歴史にこだわるのか?」と岩本は質問した。「ビジョンは未来だ。夢は未来からくる。しかしそこへ到達する為に必要なのは誇りだ。誇りは過去からしか来ない。ビジョン実現へのハードルが高いほど、強いモティベーションが必要になる。そういう時こそ、過去を振り返り自分たちの組織に誇りを持たせるのだ。」岩本がさらに聞く。「誇りを意識させる”過去“で重要な要素は何か?」間髪入れずにジェームズ・キャメロンが言う。「場所だ。建物や、上陸した地点のように動かない物でなければ本物の誇りを感じさせる過去にはならない。だから軍隊では自分たちの輝かしい過去を伝える”場所“を大切にする。」 

 

岩本は言う。「ここが創業の地だ、ここが会社を飛躍させた製品を生み出した工場だ、ここで起死回生を図る社長のスピーチが行われた、という場所がある企業は強い。」 

 

サンフランシスコ講和条約、プラザ合意のように重要な決断が行われた会議が、その地名で記憶されるのも偶然では無い。(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉) 

 

 

ジェームズ・キャメロン     元英国陸軍将校。英国陸軍参謀本部最優秀将校(受賞2回)。大英帝国三等勲爵士(CBE)。最年少でサンドハースト王立陸軍士官学校教官就任。元英国国防省テロ対策部長補佐。2005年のロンドン市内テロ発生時の政府の危機管理対策委員会(COBRA)メンバー。

 

9.後ろから撃たれる上司

1960年から1975年まで続いたベトナム戦争では57,702人のアメリカ兵が死んだ。戦死「数」が一番多いのは兵士だが、戦死「率」が最も高いのは最前線の先頭で部隊を率いた小隊長だ。一般には知られていないが、その内の約20%が部下に後ろから撃たれている。本部の命令を最優先し、ゲリラが想定外の方角から攻めてきても状況変化に対応しない小隊長に兵士達が絶望したのだ。「この小隊長についていったら部隊が全滅してしまう。」元英国海兵隊将校のジェッド・ストーンは言う。「部下から信頼を失っていることに気付いた指揮官は、部下を弾除けとして自分の周りに配置したり、部隊の最後方に隠れて指示すら出さなくなる。確かに部下から撃たれなくはなるが、部隊の士気とパフォーマンスは著しく落ち、最悪の事態につながる」

 

撃った兵士は悪い。軍法会議ものだ。しかし、もっと悪いのは撃たれた指揮官だ。そして真の問題は、当時の軍隊マネジメント手法にあった。軍上層部は、それまでの命令絶対服従型「コマンド&コントロール」手法を捨て、現場の指揮官に大胆に権限委譲をする「ミッション・コマンド」手法への変革を決意した。今後地球上を席巻するであろうテロリスト戦に勝つために。

 

岩本仁は言う。「ビジネスで人は死なない。だが弾除け代わりに部下に責任を押し付けたり、現場から逃げ、決断することから逃げ続ける上司は存在する。そんな上司の失脚チャンスを狙う部下も存在する。しかしその存在は水面下に隠れたままだ。」

 

戦死数も戦死率も見えないビジネスにおいて、経営者は常に【感じる力】を磨き続けなければならない。(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

ジェッド・ストーン 元英国海兵隊将校, 王立海軍学校幹部養成プログラム卒業、山岳共同作戦のスペシャリスト、鋼鉄ワイヤー滑降世界記録保持者。

 

 

8. パニックと対峙する

ビジネスではタブーとされているが、軍人はためらわずに“パニック”という言葉を使う。例えば敵に包囲されたとき、部隊がパニックになるのは当たり前だからだ。パニックは起こるということを正面から受け止め、そのメカニズムを解明し、その鎖を断ち切っているのだ。

 

ジェッド・ストーンは言う。「死ぬかもしれないという恐怖と、自分が何をすべきか分からないという状況が、同時に起きた時に兵士はパニックになる。」ジェームズ・キャメロンが続く。「パニックに陥った部下は一目でわかる。動かなくなるか、動きがスローになる。その結果、死ぬ確率が高くなる。」リチャード・ワッツがさらに言う。「恐怖を取り除く事は不可能だ。だが“何をすべきか”を明確にすることは出来る。恐怖だけならパニックにならない。やるべき事に集中し行動を起こせるからだ。結果として部隊は生還出来る。」

 

岩本仁は言う。「会社が買収された、巨額赤字を出した、といった時、人は“もう終わりだ”という恐怖から本来の仕事が手につかなくなる。それがパニックだ。買収も業績悪化も事実だ。事実を取り除くことはできない。必要なのは組織の価値を高めるために、ひとりひとりが“何をすべきか”を明確にすることだ。やるべき事に集中すれば恐怖をコントロールして、行動を起こせる。それが組織と個人に最良の結果をもたらす。」

 

“何をすべきか”を我々は“ミッション”と呼ぶ。(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

ジェッド・ストーン 元英国海兵隊将校, 王立海軍学校幹部養成プログラム卒業、山岳共同作戦のスペシャリスト、鋼鉄ワイヤー滑降世界記録保持者。

 

ジェームズ・キャメロン     元英国陸軍将校。英国陸軍参謀本部最優秀将校(受賞2回)。大英帝国三等勲爵士(CBE)。最年少でサンドハースト王立陸軍士官学校教官就任。元英国国防省テロ対策部長補佐。2005年のロンドン市内テロ発生時の政府の危機管理対策委員会(COBRA)メンバー。

 

リチャード・ワッツ        元英国海兵隊将校。大英帝国四等勲爵士(OBE)。アシュリッジ・ビジネススクール、マンチェスター・ビジネススクール修了。

 

7.極限下のリーダーシップ

あれから5年。今年も3月11日のマスコミ集中報道は凄かった。我々は今後につながる学びを書いてみたい。

 

2011年3月11日深夜、岩本仁は元英国海兵隊総司令官サー・ロバート・フライにテレビ電話をかけた。「戦場で全滅の危機に直面したリーダーが取るべき言動を教えてくれ。」現実とは信じられない、生きている間にこんな危機を経験するとは思わなかった、だが自分にも何か出来るはずだ、自分だからこそ出来ることがあるはずだ、という思いだった。サー・ロバートは淡々と語り始めた。

 

・人々の気持ちを落ち着かせる。最前線で存在感を示す

・貢献している人間に感謝を示す

・現場の人間を信頼する。何が起こっているかは彼らが知っている

・安心させるためにコミュニケーションを保つ。ただし、不必要な質問はしない

・上部組織からのプレッシャーを吸収し、現場の自由度を確保する

・最重要タスクに直接関与し、優先順位を決断する

・パニック状態の人間を速やかに排除する

 

M&A、法改正、技術革新による環境の激変に直面したビジネスリーダーにも通じるものばかりである。(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

サー・ロバート・フライ   元英国海兵隊中将 (KCB, CBE)。9.11同時多発テロ対応英国軍事戦略責任者、英国国防省作戦本部長、イラク多国籍軍副司令官等を歴任。ロンドン市名誉市民。

 

6.笑顔が生死を分ける 

2003年イラク・ナジャフで治安維持活動中の多国籍軍が和平交渉をすすめる為に、地元の宗教指導者の元を訪れた際、住民は自分達の指導者が捕まえられると勘違いし、石を投げたり、荷車を押し倒したり混乱が加速していった。兵士たちは銃の安全装置を外し、空に向かって威嚇射撃の準備をしていた。しかし、司令官であったクリストファー・ヒューズは、「スマイル! Everybody smile!」と部下に呼びかけ、兵士全員を笑顔にさせた。一瞬にしてその場の空気は変わり、住民達も微笑み返し混乱は収拾した。ヒューズは言う。「言語の壁、文化の壁、民族や宗教の壁があっても、笑顔の力が働かないのを見た事がない。笑顔はひとつの意味しかない。笑顔を見せたら、少なくとも対話が始まる。」

 

岩本仁は言う。「例えば、子会社の成長戦略推進のために着任し、言葉を尽くして社員への期待を説明しても、顔がこわばっていたのではその真意は伝わらない。期待どころか社員の首切りに来たと誤解されることすらある。誠意があっても笑顔がなければ信頼は伝わらない。もちろん、笑顔があっても誠意がなければ不信感しか残らない。リーダーには、心からの誠意と緊張を克服した笑顔が求められる。その二つがあれば信頼を勝ち取ることができる。」

 

日本人は笑顔の力を軽視する傾向がある。英語がわからないことを誤魔化す愛想笑いは連発するが、グローバルビジネスで絶対的な力を持つ、誠意のともなった笑顔を意図的に作ることは不得意だ。(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

5. 人はスクリーンではなくあなたを見ている

コンサートでプロの歌手が歌詞カードを見ながら歌っていたら誰も感動しない。

 

リチャード・ワッツは言う。「軍隊では戦闘の直前に指揮官が部下に向かって作戦説明を行う。この時、指揮官は一切メモを読まない。資料がないと話せないような指揮官のことを部下は誰も信用しない。説明前に戦略を簡潔に整理して完璧に自分のものにしておくのは軍隊の常識だ。」

 

岩本仁は言う。「自分が正しいことを論理的に証明するための話し方と、人の心を掴み行動を引き起こすための話し方は違う。証明するためだけなら資料を読みあげればいい。しかし人を動かすためには、自分の言葉で語りかけることが不可欠だ。重要ポイントを簡潔に整理しておき、その上に自らの人格からにじみ出る感情・魂を入れるから人が動く。内容を簡潔にしておくことは人の心を掴む必要条件である。部下は資料を読んでいるのではなくリーダーの言葉を聴いている。部下はスクリーンではなくリーダーを見ている。」

 

パワポスライドを山ほど使ってMBAの講義さながらのプレゼンテーションで自分が正しいことを論理的にまくし立てても誰の心にも響かない。

 

(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

リチャード・ワッツ  元英国海兵隊将校。大英帝国四等勲爵士(OBE)。アシュリッジ・ビジネススクール、マンチェスター・ビジネススクール修了。

 

4. 簡潔なものは実行される

“What is simple is undestood, what is understood is done”

2003年3月19日、イラク戦争開戦と同時にバグダッド侵攻を開始した主力部隊指揮官リチャード・ワッツの左胸ポケットにはA4一枚の紙しか入っていなかった。何百ページにも渡る膨大な作戦資料を整理し簡潔にまとめたものだ。簡潔でないものは理解できない。理解できないものは実行されないからだ。

 

岩本仁は言う。「ビジネスでは100個言ったら100個実行されるという幻想がまかり通っている。上司が楽をしている。100個すべてが出来ないのは当然なのに、ひとつでも出来ないとその失敗を部下のせいにしている。軍隊では、100個言われても全部できないし、全部できないと死ぬ確率が上がるというのは常識だ。部下は出来る3個を選び、出来ない97個はやらない。したがってリーダーには本当に重要な3個を選ぶ決断と勇気が求められる。」

 

そもそも複雑なことは覚えられない。覚えられないことは伝えられない。次号では、簡潔に伝えることが心を掴むというテーマを取り上げる。

 

(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

リチャード・ワッツ  元英国海兵隊将校。大英帝国四等勲爵士(OBE)。アシュリッジ・ビジネススクール、マンチェスター・ビジネススクール修了。

 

3.「任せる」と「丸投げ」は違う

2011年5月1日午後10時過ぎ(東部夏時間)、米国海軍特殊部隊シールズは、パキスタン北部アボッタバードでウサマ・ビン・ラディンを殺害した。ホワイトハウス危機管理室では、オバマ大統領、クリントン国務長官、ゲーツ国防長官らが作戦の進捗を隊員のヘルメットに装着されたテレビカメラを通じてリアルタイム映像で全てモニターしていた。作戦成功を確認した1時間後、オバマ大統領は深夜時間帯としては異例の記者会見を開き、全世界にビン・ラディン殺害を正式に発表、"Justice has been done"(正義はなされた)と宣言した。

 

「ホワイトハウスは全てをモニターしていたが、指示は一切出していない。例えば、作戦中に墜落したブラックホーク・ヘリコプターも、現場判断で直ちに爆破され、代替のチヌーク・ヘリコプターを急行させ作戦は続行された。同時に、モニターされている事はプロフェッショナルとしてのシールズ隊員の使命感を間違いなく上げた。」と元英国特殊部隊指揮官ダミアン・マッキニーは解説する。

 

複数企業の経営者として権限移譲を実践してきた岩本仁は言う。「『ウチの上司は任せたと言うのに、いつも数字をチェックしている。』という不平を聞く事がある。これは間違いだ。任せるのは『判断』と『行動』であって、『情報共有』は大前提。情報共有無しでは単なる『丸投げ』だ。オバマ大統領がビン・ラディン殺害直後にメッセージを出し、誤報や噂による混乱を避けられたのは、ホワイトハウスがリアルタイムで情報共有していたからだ。 ビジネスに於いても『判断と行動は任せるが、情報共有は必ず行う』という事前合意の基に仕事をすべき。これが『任せる』状態であり、ビジネスパフォーマンスを向上させる。」 (マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

ダミアン・マッキニー   元英国海兵隊将校。大英帝国五等勲爵士(MBE)。1999年マッキニーロジャーズ設立。東アフリカ、ケニア生まれ。

 

 

2.美辞麗句に魂を入れる

2001年10月7日、アメリカ同時多発テロの首謀者アルカイダを匿うタリバン掃討という大義の下、米英軍によるアフガニスタン戦争は国連安全保障理事会の承認無しに強行開戦された。英国が、異国で異国のために戦う『不朽の自由作戦』と名付けられたアフガニスタン戦争で、軍上層部が最も危機感を抱いたのは、現場指揮官による兵士へのビジョン=戦闘の最終目的の徹底だった。『不朽の自由』という高尚なビジョンは、『祖国を守る』といった第2次世界大戦下のような自明のビジョンとは根本的に異なるからだ。

 

元英国海兵隊将校リチャード・ワッツは言う。「全兵士が『ビジョン』に納得していることは戦闘の絶対条件だ。ひとりでもビジョンに疑問を抱いていたら、その部隊は機能しない。私は主力大隊の指揮官として、アフガニスタンでの作戦開始当日に、小隊長のひとりが部下達に向かって『お前たちが戦闘中に何を考えるかは強制できない。ただ俺は、ウサマ・ビン・ラディンの生きている世界で自分の子供を育てたいとは思わない。だからこの戦闘に死力を尽くす。』と語っている姿に勝利を確信した。」

 

岩本仁は言う。「誰でも上層部が決めた美辞麗句に文句を言うことは出来る。ビジネスに於いても『シェアナンバーワン』といったかつての単純なビジョンから、『顧客価値の最大化』といった高尚なビジョンを設定せざるをえなくなってきている。このような環境下で勝敗を分けるのは、ビジョンに込められた真意を理解し、現­場が納得する言葉で説明出来るリーダーの多寡だ。そのようなリーダーの大量生産には意識改革の仕組みが不可欠であり、軍隊でそれを担うのが士官学校だ。もちろん、ビジョンそのものに魂を入れるのがトップの役目である事は言うまでもない。」

(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

リチャード・ワッツ  元英国海兵隊将校。大英帝国四等勲爵士(OBE)。アシュリッジ・ビジネススクール、マンチェスター・ビジネススクール修了。 

1. 敵を知る

早いものでパリ同時多発テロから2か月が経った。今日は2005年7月7日のロンドン同時テロ発生時の緊急事態対策委員会メンバーであった元英国陸軍将校ジェームズ・キャメロンと弊社アジア太平洋代表の岩本仁の会話を紹介する。

 

ロンドンのテロでは地下鉄3か所とバス1台で52人が死亡した。ジェームズは徹底的な聞き取りとロンドン中の監視カメラ映像の分析からテロの全体像を知っている数少ない人間のひとりだ。ジェームズが強調したのは4人の実行犯が所属するアルカイダの組織としての驚くべき優秀さである。

 

彼によると実行犯たちは正気であり、冷静であり、強いコミットメントを持っていた。実行犯のひとりシェザード・タンウィア(当時19歳)は地下鉄内で自爆を試みたが電池切れで爆弾が作動しないことに気づき、新しい電池を買うために地上に戻った。すでに別の3か所では仲間が自爆テロを起こしていた。地下鉄全線で厳戒態勢がしかれていると判断したタンウィアは、テロのターゲットをバスに変更し、17分後に自爆に成功した。彼は組織ビジョンを実現するために、冷静かつ柔軟に自分のミッションを完璧に遂行したのだ。ジェームズは言う。「テロリスト戦では従来とは異なる仕組みが組織に求められる。当時のアルカイダはそのすべてを持っていた。組織メンバー全員が信じる『ビジョン』、各メンバーの明確な『ミッション』、メンバーに与えられた戦略遂行の『自由度』。もちろんテロは絶対に許せない。したがって強力な敵に勝つ為には英国軍も変革を継続しなければならない。」 

 

日本人でありながら英米軍隊の数多くの実戦指揮官と直接仕事をしてきた岩本は言う。「アルカイダメンバーの行動は偶然ではない。ビジネス界においても、我々が協力し不可能と思われた変革を可能にした企業では社員は驚くべき力を発揮している。英国軍が実行した組織変革を日本のビジネスに応用するのが我々の使命だ。」(マッキニーロジャーズジャパン 清水 泉

 

ジェームズ・キャメロン  元英国陸軍将校。英国陸軍参謀本部最優秀将校受賞。大英帝国三等勲爵士(CBE)。最年少でサンドハースト王立陸軍士官学校教官就任。元英国国防省テロ対策部長補佐。2005年ロンドンテロ発生時の政府の危機管理対策委員会(COBRA)メンバー。

 

ニュース/最新情報

2017.9.11

new!  弊社書籍「英国海兵隊に学ぶ最強組織のつくり方」第4刷が決まりました。

2017.9.1

2017.8.18

2017.8.4

2017.7.23

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PRESIDENT 5月29日号で、弊社書籍「英国海兵隊に学ぶ最強組織のつくり方」が紹介されました。

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2017.3.31

「ミッションリーダーシップ 組織を動かす無敵のチカラ」重版が決定しました。

2017.2.28

お陰様で2月28日   駐日英国大使館にて「組織を動かす無敵のチカラ」の出版記念パーティを開催する事ができました。大勢の皆様にご参加頂き、誠にありがとうございました。